C&A chega à sexta geração: o que sua história ensina sobre a continuidade das empresas familiares

Empresas familiares têm uma característica particular: nelas, o desafio de manter um negócio competitivo se soma à necessidade de transferir patrimônio, controle e liderança entre gerações. Uma empresa pode ser economicamente saudável e, ainda assim, enfrentar dificuldades quando chega o momento de substituir seus fundadores.

A longevidade empresarial já é um desafio por si só. Segundo o IBGE  parte relevante dos negócios desaparece ao longo do tempo. Quando se acrescenta a sucessão familiar, surge uma dificuldade adicional: estudos acadêmicos sobre empresas familiares apontam que aproximadamente 30% chegam à segunda geração, 12% à terceira e apenas 4% alcançam a quarta geração.

Os números ilustram um problema conhecido: transmitir quotas ou ações aos filhos é relativamente simples; transmitir capacidade de gestão, cultura empresarial, unidade entre os proprietários e uma estratégia comum é muito mais difícil.

Nesse contexto, a trajetória da C&A chama atenção. Em 2027, a família Brenninkmeijer dará mais um passo em uma história empresarial iniciada há 185 anos: Florian Brenninkmeyer, de 40 anos, integrante da sexta geração da família, assumirá a presidência do Conselho de Administração da COFRA Holding, grupo que reúne os investimentos da família e do qual faz parte a história da C&A.

De dois irmãos a uma empresa internacional

A história começou em 1841, na cidade de Sneek, na Holanda. Os irmãos Clemens e August Brenninkmeijer, então com pouco mais de 20 anos, fundaram um negócio de tecidos de linho e algodão. As iniciais de seus nomes deram origem à marca C&A.

A família já tinha tradição no comércio têxtil. Seus antepassados atuavam como comerciantes de linho desde o século XVII. Clemens e August deram um novo passo ao estabelecer o próprio negócio e, em 1860, abriram a primeira loja.

A expansão acompanhou as transformações do consumo. Com a industrialização e a disseminação das máquinas de costura, a empresa passou a trabalhar com roupas prontas em diferentes tamanhos, em uma época na qual grande parte das peças ainda era confeccionada individualmente. Novas lojas foram abertas na Holanda e, em 1911, a C&A iniciou sua expansão internacional com uma unidade em Berlim.

Ao longo das décadas seguintes, o negócio atravessou fronteiras e gerações. A própria C&A informa que permanece sob controle familiar após seis gerações.

No Brasil, a história começou em 1976, com a abertura da primeira loja no Shopping Ibirapuera, em São Paulo. A operação brasileira expandiu-se nacionalmente e, em 2019, abriu seu capital na B3, passando também a observar as regras de governança aplicáveis às companhias abertas.

A empresa fundada por dois irmãos deixou, portanto, de ser apenas uma rede varejista familiar. Ao longo do tempo, o patrimônio empresarial dos Brenninkmeijer passou a integrar uma estrutura mais ampla. Hoje, a COFRA é integralmente detida por descendentes dos fundadores e reúne investimentos em diferentes setores, incluindo gestão de ativos, private equity e imóveis.

Como um negócio familiar chega à sexta geração?

Não existe uma fórmula capaz de assegurar que uma empresa sobreviverá por quase dois séculos. A própria COFRA reconhece que uma trajetória tão longa envolve acertos, erros, mudanças e adaptação.

Algumas características de sua estrutura, entretanto, ajudam a compreender essa longevidade.

A primeira é a existência de uma visão de propriedade familiar de longo prazo. A COFRA afirma que os descendentes dos fundadores trabalham com uma lógica de stewardship — ideia que pode ser traduzida como responsabilidade pela preservação e desenvolvimento do patrimônio para as próximas gerações.

Isso altera a perspectiva sobre sucessão. O sucessor não recebe simplesmente um patrimônio para administrar livremente: assume temporariamente a responsabilidade por algo que deverá continuar existindo depois dele.

A segunda característica é a combinação entre participação familiar e profissionalização. A própria COFRA destaca que integrantes da família trabalham ao lado de profissionais especializados. Preservar o controle familiar, portanto, não significa necessariamente reservar todos os cargos de gestão aos parentes.

A terceira é preparar a passagem de comando.

Florian Brenninkmeyer não chegará diretamente à presidência do Conselho apenas por pertencer à família. Ele integra atualmente a administração da COFRA como diretor financeiro e deixará essa função antes de assumir, em abril de 2027, a presidência do Conselho, sucedendo Martijn Brenninkmeijer, representante da quinta geração.

A mudança representa formalmente a passagem da liderança da quinta para a sexta geração da família proprietária.

Outro fator relevante é a capacidade de transformação. O negócio iniciado no comércio de tecidos em 1841 tornou-se uma rede internacional de moda e, posteriormente, parte de um grupo de investimentos diversificado. Sob a presidência de Martijn, a COFRA ampliou e diversificou sua atuação e passou a investir também ao lado de capital de terceiros.

A continuidade, nesse caso, não significou conservar intacto o negócio criado pelos fundadores. Significou preservar determinados valores enquanto a estrutura empresarial se transformava.

Sucessão não é um evento: é uma estratégia

Esse talvez seja o principal ensinamento para outras empresas familiares.

Planejamento sucessório não deveria começar quando o fundador já pretende deixar a administração ou quando sua saúde exige uma substituição. Nesse momento, algumas das decisões mais importantes podem já estar atrasadas.

Uma sucessão empresarial envolve pelo menos três questões diferentes: quem será proprietário, quem exercerá o controle e quem administrará o negócio. Essas funções podem pertencer às mesmas pessoas, mas não precisam pertencer.

É possível, por exemplo, que vários filhos sejam proprietários da empresa, enquanto apenas um participe da administração. Também é possível manter o controle familiar e entregar a gestão executiva a profissionais externos. O importante é que essas escolhas sejam feitas antes de se transformarem em conflitos.

A governança ganha ainda mais importância à medida que as gerações avançam. Na primeira geração, dois irmãos podem conversar diretamente e tomar decisões em conjunto. Algumas décadas depois, seus descendentes podem formar dezenas de núcleos familiares, com diferentes interesses, profissões, necessidades financeiras e visões sobre o futuro da empresa.

É nesse momento que instrumentos jurídicos e estruturas de governança deixam de ser mera formalidade. Contratos e estatutos sociais, acordos de sócios ou acionistas, regras para ingresso de familiares na administração, conselhos, protocolos familiares, políticas de distribuição de resultados e mecanismos para solução de conflitos ajudam a separar três esferas que frequentemente se confundem: família, propriedade e gestão.

Também é necessário preparar as pessoas. A sucessão patrimonial pode ser realizada por doações, testamentos, holdings e outros instrumentos jurídicos. Nenhum deles, entretanto, transforma automaticamente um herdeiro em empresário ou administrador.

A PwC, em sua pesquisa global de 2025 com 1.325 empresas familiares de mais de 60 países e territórios, chama atenção justamente para a importância da governança quando a propriedade passa à segunda e à terceira gerações. O estudo também mostra que preservação do negócio e do legado familiar estão entre os principais objetivos de longo prazo dessas organizações.

Continuidade exige planejamento antes da sucessão

A história da C&A é excepcional justamente porque chegar à sexta geração não é comum. Mais importante do que sua dimensão atual é perceber que o negócio criado em 1841 não permaneceu igual para conseguir sobreviver.

Mudaram os produtos, os mercados, a estrutura societária, a governança e a forma de administrar o patrimônio. O elemento de continuidade foi a capacidade de preparar novas gerações sem impedir a transformação do negócio.

Para famílias empresárias, essa experiência traz uma conclusão importante: planejar a sucessão não significa apenas decidir quem ficará com as quotas ou ações depois da morte do fundador. Significa criar condições para que a empresa continue funcionando quando ele não estiver mais à frente das decisões.

No Azevedo Neto Advogados, o planejamento sucessório empresarial é pensado a partir dessa perspectiva mais ampla. A organização patrimonial precisa caminhar ao lado da governança, da definição das regras de controle, da preparação das futuras gerações e da prevenção de conflitos. Afinal, transmitir uma empresa aos herdeiros é uma questão sucessória; criar condições para que ela continue existindo nas gerações seguintes é uma decisão estratégica.